管理者是企业的骨干和柱石。良好管理的回报是工作情绪的提高、工作效率的提高和公司效益的增长。因此，如何做好管理是十分重要的。

 

一、考核与雇佣

（一）“有些主管人员,对于那些显然不适用的应聘者,也是来者不拒差劲的人进来后,其他人会泄气的”。

当新应聘人员到达你的部门时,你要进行筛选,你必须要知道他适合于工作,同时工作也适合他。

在决定一个人的雇佣与否时,有时你是最后一关，在他的眼里，你就是公司，你的态度将为公司赢得或失去一个朋友。如果你不能雇佣他，要有礼貌地、圆满地拒绝。

如果他是你所需要的人，友好的对待会促使你与他之间产生良好的工作关系，这种关系是你所想建立与维持的。作为主管人员，你必须满意对他的雇佣。如果新人不能胜任他份内的工作，那也等于是你的失败。因此，如果你觉得他不适用，你要告诉招他来的人为什么他不适宜做那个工作。

（二）判断新招人员是否符合公司工作需要的条件：

1、能力 — 他的经验、训练和教育程度符合工作的需要吗？能力过低的人，固然不能胜任工作；而能力高于工作要求的人，也会不安于位的。

2、长进 — 你认为他除了担任现在的工作之外，还能发展长进吗？大多数的公司都是本着“内部提升”的原则。

3、个人品质 — 他能与同事们和谐相处吗？他是他们所喜欢共事的人吗？

4、体格 — 他有没有身体上的缺陷？你要留心观察，确认他是否适宜担任他的工作。

如果他合于这四个条件，那么你也许得到一个好的员工了。不然，你要多加考虑，因为今天雇佣的错误便是明天的问题。

 

二、新进员工

（一）“有的主管人员不肯花时间给新进员工做工作介绍。这些新进员工可能觉得没有人把他们当回事，不久便辞职了。”

对于新进员工，最初几天或几个星期，是最难过的。他在陌生的地方工作，可能不清楚应该做些什么。他需要友谊与协助，以习惯于新的环境与工作。初次的印象最深刻难忘。他对公司和他的工作所形成的态度大部分都操纵在你的手里。

关于公司的介绍已经同他讲了，当他受雇的时候也接受了公司的培训，但这些不能代表他的主管人员所能给他们的个别的欢迎。你的真挚的关心是最重要的，因为他把你看作是公司的代表。

（二）对待新进的员工，请你依照下列基本原则：

1、向他表现真正的欢迎。让他感到自在，让他讲关于他自己的事，了解他的背景，但不要探听他的私事。了解你的部下，也让他了解你。

2、向他说明他的工作职责。简单扼要地说明你的部门的组织机构，列举他工作的部门做些什么以及它与公司其它业务的关系。详细地向他讲明他的工作，他所在的地位以及正常的升迁途径。强调他的工作的重要性。

3、告诉他如何对他考核。说明公司的考核办法，使他清楚的知道你在工作上对他的期望。

4、强调安全的重要性。说明公司在安全方面的政策和安全规则，指导他个人防护用具的使用方法、安全操作规程和公司的要求，强调安全对他本人以及同事的益处。

5、向他说明5S（整理、整顿、清扫、清洁，素养）。说明公司在5S方面的要求，以及做好5S对提高安全性，提高生产和工作效率，提高产品质量的好处。

6、带他到处看看。指给他看公司的环境和各部门的所在地。

7、介绍他给同事们。介绍要真挚、热诚、亲切。

8、不要忘记他。经常查看，看他与同事们处得怎样，工作做得怎么样。给他机会提出问题与表达他的感觉。告诉他进步的情形。如果你诚诚恳恳，并把这些事做好，你将发现你的新进员工乐意信任你。良好的关系就已形成。及早培养员工的正确工作态度和团结合作精神，你的工作便会事半功倍了。

 

三、工作指导

   “在新工作上，一个人只有一两天的时间来了解主要的工作和责任；此后他们就要在暗中摸索，或是一再打扰同事，请他们指教，以完成他的工作任务。  许多主管人员只能从他们的员工中得到最少量的工作成果，是因为他未能对每一个员工说明他要做的工作，为什么要用某种方法去做，以及怎样做。

你曾经被派去做工作而没有人明确地告诉你应该做些什么事，于是你势必要自己摸索了。有时候，也许你做到别人的工作上去了，也许该归你做的，你倒没有做。

有时候，也许你知道哪些事情是该你做的，却没有人肯费事告诉你怎样去做。

当然，我们可以从错误中去学习，但那是消极的学习方法。积极的方法是使我们知道如何避免错误。

 

四、考核与发展

“我在公司工作了很长时间，我的主管人员从来没有找我谈谈我的进步和缺点。我喜欢多听一点我的主管人员讲我做得怎样。”

我们都知道对人的考核与评价并非十分准确，因为考核者都免不了多少有点主观。不过，我们要竭尽所能，做到公平公正。

员工都希望知道他们的工作做得好不好；我们只有向员工说明考核评价结果，指出优点成绩和不足并提出希望，使其能够了解自己，也了解上司的要求与希望，目标明确，会更快地成长、进步。

 

五、良好的员工关系

（一）“直属上司太注重他自己和把他的工作做好，以至他未能给他的部下以应有的功劳。还没有很多的主管人员具备员工们最需要的东西 — 处事公平，遵守诺言。”

人际关系是你的事，人家看你行不行就看你对这方面知道多少。因为你是主管人员，当你有问题时，你的部下差不多总会受到影响。如果你知道怎样接人待物，可以省掉你自己许多忧虑和麻烦，也能避免你的员工不快和不安。

（二）一个良好的主管人员应该做到以下几点：

1、让员工知道他做得怎样。指出他改进的方法，告诉他你对他的期望。

2、归功给应得的人。注意额外或不寻常的工作表现。要及时告诉他，并给他适当的奖励。

3、预先告诉员工对他们有影响的变更。预先对他们说明有什么变更，特别是对他有影响的变更。

4、善于利用每个人的能力。找找看现在尚未加以利用的能力。使员工觉得他的工作是最重要的。

5、预先计划工作。充分的说明为什么每一步骤都是需要的，以及你的目标是什么。这样员工会很明确地执行你的部署。

6、需要协助。你要善于帮助别人，同时也需要别人的帮助，但需要别人帮助时，不要强求。

7、仔细考虑建议。对别人的观点表示尊重。

8、鼓励员工改善工作。积极引导、鼓励支持、热心帮助员工改善工作，对员工的改善成果要给予肯定和奖励。

 

六、如何做领导

（一）“主管人员应该勇于负责和表现领导的才能。选择主管不仅是看他的做事能力，也要看他与人相处的能力。”

领导者，乃是有愿意跟从的人 — 他们愿意与他合作。有人说领导者是天生的，但大多数对领导才能做过研究的人，都认为领导者的那些才能和经验是他自己锻炼出来的。

（二）领导者最主要的八个因素：

1、团队意识。诚实与对团队的忠心是有报酬的。对工作做得好的人要给他奖励。激赏每一个为团队克尽职守的人。当事情出了问题，要勇于负起责任。

2、判断力。你须能判断重要与不重要、紧急与不紧急的事。你无需是一个超人，能够把事情做得比任何人更好 — 但是，你必须能够判断你的团队所走的方向是否正确。

3、贯彻力。当你已经建立一种程序以后，除非有充分的理由要加以改变，要尽力维持它。要有贯彻力，这样你的部下才能信赖你。我们大家都有时高兴，有时气馁，唯有靠你使你的团队百折不挠，始终如一。

4、勇气。用力量与信心对付困难的局面。如你深信你是对的，不论过程是如何艰险，要经得起考验。另外一方面，如果发现是你的错，应该心胸宽大，欣然承认。只要你的决定是大公无私的，你的团队期望你坚持对他们的要求。如果在你的立场不能做决定的话，他们也期望你对上级把问题公公正正地提出来。

指导。指导不是支配。领着一个人比驱迫他可以走得更远。切勿损害一

个人的自尊。不要使人觉得他是被迫做你要他做的事。你的行动要有良好的计划，这样大家自然乐于跟从。

6、热诚。你若言行一致，以身作则，事事努力，认真用心地把工作做好，那么你的团队亦必能受到感召。他们将对你具有信心。你的意志与决心将帮助他们克服困难。

7、时间观念。你的时间观念强不强将直接影响你的部下。时间观念对你的团队非常重要，假如没有时间观念，假如你做起事来拖拖拉拉，部署给部下的工作没有时间要求，那么你的整个团队的效率、速度就会低下。

8、工作计划。你做任何事情、任何工作都要事先计划好、按排好。人无远虑，必有尽忧。人到上班还不知道自己要做什么，也不知如何安排部下工作，如是这样的话，部下会认为你是一个不称职的领导。

 

七、鼓励员工主动改善工作

“意见与建议很少受到主管人员的重视，意见与建议很少归功于应得的人。”

从事实际工作的人往往最能发现缺点所在，从而提出改善的方法。你应积极支持，热情帮助，改善的成果会提高你的团队的业绩，也会使你的知识、经验益加丰富。

一个公司对其员工的优越能力是引以为豪的。他们之中有许多人将要在未来的岁月里负起管理的责任。鼓励员工主动改善，同时也是训练员工就管理者的立场来考虑问题。让员工知道和懂得“我做事，由我动脑筋。”

 

八、沟通交流

（一）“在我的部门里，我觉得我对于发生的事情和为什么要那样做法，很难知道一二。主管很少让我们知道一些必要的消息，像人事的变更或工作的改变等。”

沟通交流就是上情能够下达，下情也能够上达。沟通交流是主管的责任与义务。沟通交流可以使公司建立良好的人际关系；沟通交流可以创造明快的工作环境；沟通交流可以使公司与员工之间互信互赖。

（二）你可以注意以下原则，可帮助你获得良好的沟通交流：

1、把话向下传。要立即把话传下去，向你的团队说明那些对他们有影响的计划和改变。

2、获得正确的答案。当你不知道答案时，要说“我去给你查查”，不要说“我不知道”。查出来以后就告诉问的人。决不要让人家觉得“碰了钉子”或石沉大海。

3、做一个好的听者。时时注意对员工或公司有影响的态度或问

题。公司对于这些事是很关心的，因为这样才能考虑改善有关的办法或决定。

4、把话向上传。当你发现有的事情你自己不能处理时，把这些向上传。你的上司愿意知道那些事情，这样他才可以决定适当的行动。

 

九、安全

（一）“讲安全，强调安全，可是一旦它与生产冲突时，便置之不顾了。如果要讲的话，主管人员得遵照去做，不可因为生产而把它放在一边。安全会议只是开开会而已，议而不决，决而不行。”

公司有很好的安全记录，主要归功于主管人员，他们知道危险性并防止事故的发生。不过，也有些主管人员仍不相信有效的生产与安全是一而二、二而一的。

主管人员如果只是奉命强调安全是无法收效的。同样，一个主管人员在安全训练时满口安全，安全会议时，说的头头是道，而训练一完，会议一散，仍然我行我素，任其自然，也不是真正对安全关心。员工对这种情形是敏于察觉的。要做到安全，主管人员必须自己深深相信，并且身体力行，这样才能收到防止事故发生的实效。

（二）下面是实施安全的若干必要办法：

1、指导新进人员。务必使每一个新进人员知道他所从事的工作的危险性，并且知道如何正确地从事他的工作。

2、注意老资格的员工。对于那些已经服务时间较长的员工要特别注意，看他们是否正确地从事工作。久于其事者往往会易于疏忽的。你不愿意他们的坏习惯影响到新进人员。

3、鼓励你的员工主动改善。让你的员工懂得危险预知，积极主动改善，消除身边隐患，保证安全生产。

 

十、纪律

“我们的纪律哪里去了？有的员工敷衍塞责，不尽职守。主管人员虽然明明知道，却任其自然。我的主管人员常常在众人面前对你大骂一通，而不是把你叫到一边，好好地讲。”

维持纪律的方式实际有两种，从上面的批评里可以看出来。第一种是“团队的精神”。这种维持纪律的方式是最重要的，也叫作“团队自治”，是自己管理自己。凡团队中人人互相尊重，对于规章制度均了解时，便能做到这种地步。你是否有一个组织健全的、训练优良的有高度生产力的团队有赖于你所建立的行为规范。

你自己必须遵守一切的规定。坚持你团队里的每一个人也要遵守规定，负起他份内的责任。

不过，即使在最能自治的团队里也不免有些“个别的”问题而需要另加处理的。这就是维持纪律的第二个方式，我们叫它为“处分”。

十一、工作计划

“我的主管人员做事总是照着老规矩，虽然用别的方法可以做得更好，他也不管。我想我的上司对于他所属的工作尚没有周详的策划，他往往是顾此失彼。”

每一个主管人员都想以最低的费用得到最多最好的绩效，这是一个简单的目标。如果你能用良好的计划做到这一点，则自然是使你的上司和你的员工认为你是一个优秀的主管人员的一个原因了。

达到这个目标并不是一件易事，要下苦功的。你需要设法控制与指导，以及预测与防止那些延缓工作和增加费用的事情。

你计划时，第一件事是确定一个目的：究竟要完成的是什么。这个目的一定要很清楚。

1、确定主要目标。你的目的必须清请楚楚地订出来，并且使你的团队彻底了解，以获得他们的全力合作。

2、考问每一个细节。为什么它是必需的？它的目的何在？应该怎样做？在哪里做最好？什么时间做完？

3、找出最好方法。取消不必要的步骤，将类似的步骤合并在一起。简化工作！

4、建立优先顺序。决定什么事应该首先开始，这样整个工作才能顺利推进，按时完成。时间表和工作进度表可以告诉你有无按计划进行。

5、组织。务必使每个人知道他的工作，并给他必要的权利和设备来从事工作。消除延缓或停止工作的障碍。

6、追查。必须要知道每个人是在按照计划做他的工作。使你的员工知道他们做的对不对。如属需要，时时检讨，修正细节。

    做一个工作最好的方法不一定是以往一直所采用的方法。你也许必须调整工作的流程以适应变动的情况。