现阶段，为振兴我司的主业，各部门都在忙着制订新的一年的年度计划。成套部肩负着我司主营业务的振兴，更感责任重大。

成套部在以前的几年中也先后制订过战略和年度执行计划，也阶段性的汇报过月度及周计划，但是，计划的内容多数都成为空谈。现成套部又重整了战略计划，也制订了2010年-至2012年这3年的年度经营目标。我们这些计划合理吗？我们该如何落实这些计划呢？

以前，是什么导致计划无法落实呢？我总结了几点，与大家共同探讨：

1.  计划是公司领导层的要求，部门制订计划是完成领导交代的任务；

2.  只制订年度计划，无具体的分计划支撑，计划未落实到人，落实到天；

3.  对计划持怀疑态度，无信心完成，无具体跟进措施；

4.  业务开拓不利，推脱责任，认为是人力资源没有到位的结果，没有形成业务开拓和人力资源需求及部门发展的良性循环；

带着这些问题，我有针对性的看了“中国式管理”一书中有关计划的制订和执行的章节。从中领会到了一些管理知识。书中提到：

1.              稍有工作经验的人，不难发现按照计划去执行，是一件十分困难的事情。因为计划和实际情况有所出入，几乎很难找到例外；

2.              为了达成互信互谅，计划者和执行者应该经常沟通。部门主管与部下形成良好的朋友互信关系；

3.              计划者和执行者，都应该明白“功没、过存”的道理。一方面知道功劳就算存在，也会很快被遗忘，甚至被翻案；另一方面必须养成“有成果，功劳归于另一方”的习惯。

自身体会：计划与实际情况肯定是有出入的，特别是当计划者的经验不足时，这种偏差可能更大。这就要求制订计划的人员需加强学习，在自身已有经验的基础上，让计划尽量合理，具可操作性；同时，发挥群策群力的效果，多与部门有工作经验、能力较强的员工沟通，围绕着目标，对具体的执行措施进行优化和动态调整；作为部门的负责人，不于部下争功，在部门中形成一种良好的融洽关系，同时又保持在部门的权威。

而在执行计划时，需让执行人员必须掌握三大原则：

1.  目标实现原则。不管在计划拟定的过程中，是否参与，有无不同意见，一旦决定执行，即应坚定信心，非实现计划所订立的目标不可；

2.  渐进试行原则。不要一开始便想要改变，应该抱着试试看的心态，采取渐进的方式，先将部分计划付诸实施，等待大家接受后，再全盘实现；

3.  水到渠成原则。先渐进试行，然后顺水推舟，再趁热打铁，采取及时的行动，这样水到渠成，往往更加持久有效。