班组是企业组织的“细胞”，是企业管理的最小单元和终端。质量文化是以提高员工的素质为根本，以质量为中心，建立在物质文化基础之上，与质量意识和质量活动密切相关的企业物质活动和精神活动的总和。要使质量文化在企业落地生根，开花结果，关键要形成具有企业个性特点的企业文化培育机制，将文化管理的因子移植到班组，通过对软资源的有效管理，促进企业软硬资源的优化配置，使班组“细胞”活跃与强壮，全面提升企业的整体素质，彰显品牌魅力。

零缺陷，追求内化于心的肥田沃土

栽什么树苗结什么果，撒什么种子开什么花。班组是企业出产品、上质量、降成本、增效益的关键控制点。而要使企业的生产工序处在完全受控的状态，则取决于班组管理的有效性。思想是一切行为的先导，如果班组成员普遍存在“人非圣贤，孰能无过”的落后保守观念，就难免在执行工艺、精心气操作上降低标准，放松自我，并对质量缺陷与暇疵的出现，以“人无完人，金无足赤”为借口搪塞或原谅自己；如果企业能将来自市场的压力和动力直接传导到班组，使班组员工感受到“1℅的不合格品给了客户就是100℅的不合格”的客户评价，体会到“质量是企业的生命，而生命只有一次”的生存危机，真正确立了追求过程零缺陷、操作零缺陷、产品零缺陷的质量理念，就会产生“没有最好，只有更好”的精益求精质量行为。

质量是整个民族素质的体现，质量文化是以企业社会责任为基础，诚信文化为根基，管理文化为核心，人本文化为体现，全面提升员工素质，落实科技文化、扩张品牌文化为本质内涵的企业文化活动。企业要实现从优秀到卓越的跨越，必须要补好质量文化建设这一课，将质量管理上升到质量经营，延伸到质量文化，并以此为突破口进行企业文化建设。从我国企业的整体管理水平的发展和现状看，不少企业尚没有形成质量发展战略和质量价值体系，有的照搬国外的一些做法，使质量文化建设“水土不服”；有的虽然总结、提炼了质量文化建设的基本内容和要素，却还停留在“上边热，中间冷，下边凉”的状态。要将“贵族文化”变为“大众文化”，使自上而下的诠释灌输与自下而上的有效推进有机结合起来，形成以追求零缺陷为核心的质量文化管理氛围，必须坚持以人为本，把自主管理的理念和方法引伸到班组。因为在班组这一级管理层面上，实行的是零距离管理、无边界沟通。班组长对每个班组成员的兴趣爱好、工作态度、责任意识、岗位技能、专业特长都了如指掌，最懂得“一把钥匙开一把锁”，怎样在解决实际问题的基础上解决思想问题，如何以适宜方法将零缺陷的质量追求植根于班组员工的心田。班组员工在生产经营实践活动中，积累了很多宝贵的经验，对工序环节的梳理，找出不受控、不稳定的质量因素，形成改进创新的平台，也最有独到的见解和有针对性的办法。

因些，只要对班组长进行了培训，给予足够的资源支持，他们就能够在理解认同的基础上，集成班组团队的智慧和力量，整合提炼出最适合班组特色的价值理念和质量目标。用共同的愿景引领和激励班组员工的共同进步，使质量文化在班组的土壤中萌芽成长，将事半功倍的效果迅速形成星火燎原之势。

一次做对，标准固化于制度的实践基地

知屋漏者在宇下。尽管一个办法解决不了所有的问题，但最有效的办法往往来源于最基层的操作层面。班组处在生产管理的第一线，对所在工序出现的质量问题最具有发言权。若想推卸责任，免于受罚，能列举出N个让上一级管理者无可辩驳的客观理由；若想把责任追查到人，防止同类问题的重复出现，并制定出“第一次就把事情做对”的操作标准，也最能抓住关键环节，抓住实际效果。

一流的产品是一流的员工素质和一流的装备技术共同作用的结果。有些产品质量问题并非是班组能够完全解决的，但只要注入了质量文化的因子，充分调动了班组员工确保产品质量的责任意识，不仅可以使现有的装备最大限度地发挥效能，还可以推动技术的创新与改进。而强烈的责任意识则又离不开管理的他律：通过建立分工明确、责任到人、量化可考的岗位标准评价体系，使班组员工由“他律”走向“自律”

质量文化将员工作为管理的主体、绩效的主人。引入看板管理，标准管理、现场6S管理等精益化管理的理念和方法，建立起标准化作业的岗位行为规范，并通过员工自我评价，推进班组管理由被动管理向主动管理、由少数人管理向全员管理、由强制管理向自主管理的转变。既可以弥补制度刚性的不足，使班组员工在管好自己的同时，积极参与班组管理，使制度管不到的地方不断减少和消失。而班组员工从被动的生产者到主动参与者的角色转换，形成人人都对管理负责的局面，又可以提高标准执行的科学性和完整性。

由于班组分布在整个产品价值链中的不同工序控制点上，除了要严格执行车间乃至工厂针对不同技术要求的产品，下达的工艺、技术操作标准。这些自上而下的标准是否具有“一次做对”的准确性，既需要班组进行实践检验，又可以通过信息的反馈，找出问题的节点，强化“没有做对”的可预防性和及时整改，用生产流程的一致性、稳定性来保证产品质量的可靠性。因此，坚持管理重心下移，以班组为基点开展质量文化建设，充分发挥员工自主管理的推动力，对整体夯实管理基础，提升企业的管理素质功莫大焉。

持续质量改进，行动转化为效果的动力源泉

在班组实施质量文化建设，一靠文化的引领力，二靠管理的推动力，三靠个人的成长力。而要形成班组成员整体竞相进步的氛围与环境，考核评价仅仅为构成管理的必要手段，关键要遵循人类进化、社会发展和市场经济的客观规律，通过建立全员动态岗位竞争机制，实行优点管理和缺点管理，才能使班组员工发扬成绩，克服不足，自发地提高综合素质，并以改善无止境的进取精神，推进产品和服务质量的持续改进。

质量文化建设能否有成效，不但要“知”，更在于“行”。对质量意识、质量进行公开、公正、公平的评价，是让班组员工知道对在哪里，错在何处的过程，也是指明改进方向、具体行动起来的开始。而按照基于事实的具体评价结果，对班组员以“优秀、合格、待培”的类别进行排序，发挥精神与物质的正负激励作用，则是鼓励和鞭策持续质量改进行动的压力转换与动力源泉。

完全平等的竞争，让企业感到了生存的压力，也让人们充分享受到科技进步带来的便利与实惠。最明显的例子，就是走进商场、超市，无论是商品的种类、品种、数量，还是购物的环境、服务的态度，都让我们感受到了竞争产生的活力。而班组的质量文化建设，则是通过班组与班组、员工与员工之间的公开竞争，使之转化成为班组员工加快自身成长的动力基因。这种时时求进，事事争优的氛围一旦形成，你追我赶、不甘落后的心态与追求，就会改变人们的心智模式，在学习的培养上变“要我学”到“我要学”，在创新力提高上变“怕担风险”为“主动改善”。心智模式的改善，不但可以提升为班组成员的责任使命，而且可以推动QC小组活动、精益化生产方式、六西格玛等工序质量创新、攻关工作的顺利开展。

中钢集团邢台机械轧辊有限公司在实施质量文化标杆班组建设中，首先结合企业实际，在对班组质量现状进行实态调查和问题诊断的基础上，设计了《质量文化建设项目实施方案》，制定了《质量文化建设推进计划》，针对关键工序班组基础条件，通过与车间、分厂共同选择试点班组，并对试点班组进行培训，取得试点班组织职工对质量文化、建设意义及目的的认同；根据试点班组工作特点，总结提炼出班组的质量价值观和班组的愿景目标；进行数据搜集与分析，建立以可追溯到人的质量责任制为核心的质量管理制度，完善相关的形式和载体，搭建持续质量改进的激励平台，开成竞争相提高学习力、创新力的共同进步机制。在质量文化班组建设实施过程当中加强跟踪考核评价，在其控制的各项指标中确立先进标准，实行标杆管理，促进质量文化，标杆班组建设的良性循环和不断进步，并形成试点扩展效应，适时进行推广。

笔者在中钢邢机的质量文化标杆班组建设过程中，对铸铁分厂冶炼二班的“三工动态转换”情况进行实地考察。该班根据每一个职工的工作质量及工作绩效，通过公开、公平、公正的考核将职工分为“优秀、合格、待培”三种，实行动态转换，与物质利益挂钩，并在班组自主管理看板上进行公示，每月评价转换一次。被评为优秀员工的要介绍经验、传授技艺，帮教一名相对落后的员工。对待培员由班长重点做好思想工作，指出缺点与不足，制定改进方向，变压力为动力，努力实现改进目标，从而在班组形成一个“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机;在危机感中生存，反而避免了危机”的和谐奋进的氛围。该班李海滨曾在月份评价中被评为最后一名，照片在班组自主管理看板上挂了一个月，而第二个月他所负责的岗位工序却以比规定标准值高出5个百分点好成绩，由“待培员工”跃升到了“合格员工”的序列。同时这个班组开展的“干什么，学什么，缺什么，补什么”的学习活动，也取得了前所未有的效果。

该班组成员还自发开展了申报免检工序、免检岗位、免检责任人的自主考核评价。“三免检”紧紧围绕“预防才能出质量，决不把不合格问题流向下道工序，第一次就把事情做对”的核心价值观，在岗位搭建诚信平台，以诚信保质量，以人品树产品。将班组所承担的工序分为主操作岗、温控岗、定置岗和修包岗四个考评岗序，由班组成员选出“三免”考评小组。各岗序设立五个项次的评定标准，由班组员工自主申报免检责任人、免检工序、免检岗位，经考评小组随机20次对标准作业抽查评定，合格后可予以命名“免检”称号，从而改变了以前的“让我抓成本”，使班组质量管理上升到了道德管理的层面。自开展质量文化标杆班组创建活动以来，这个班连续四个月的铁水综合合格率都达到了100℅。