记得以前读工业管理的时候从来不会去想里面的管理定律、方法有一天会得到应用和实施，有些结论自己都表示怀疑。但从参加工作然后走上管理岗位后，发现一直在左右我们去判断的企业现象并不是从书本上学到的知识理论，很多都是我们的直觉，总是说“我一直认为…，我相信…，我可以确认…”。而且发现周围的人都有自己的“认为…”，而且每个人都认为自己的“认为”才是真理。就象自己的衣服不肯与别人一样，自己的管理言论也要与众不同，好像如此才能体现出自己的经验和不群。但这些直觉和经验真的是可以去指导管理工作吗？书本上说的都只是用来考文凭吗？没有指导意义吗？我们真的需要反思。

现在的企业员工流动率异常频繁，员工普遍缺乏工作激情，工作业绩也是平平。不管是出去的还是留下的都认为症结主要是公司的薪酬政策实在太差。都直觉的“认为，相信，确认”只要工资改善，很多问题都可以解决。这个结论的依据是什么呢？他就说当然了，这还用说吗，你看他到另外一家公司工资就是比这里高呀，事实就摆在眼前。其实这就是直觉，直觉认为就是这样。而且谁都不会去怀疑这个直觉的科学性。

中国人是很感性的一个民族，所以中国永远也不会出现象伽利略这样的科学家敢于去怀疑并验证“地心说”的错误。“地心说”是个典型的直觉形成的理论，站在地球上看太阳、月亮、星星都是围绕自己在转就想当然的认为地球是宇宙的中心。每个人觉得是呀，哪里有什么不对呀？它们不都是围着自己在转吗？所以我们要感谢伽利略，感谢西方的实证主义，直觉并不可靠，需要实验证明。因此在西方实证主义哲学思想引发了西方工业文明，并从理工类学科延伸到了社会学、心理学还有就是管理学。这里就讲述一个提高员工工作效率和满意度的因素是否薪酬就是关键因素的实验，在管理学上称之为“霍桑实验”。

霍桑实验，因实验地点在西方电器公司的霍桑工厂而得名。1924年，美国国家研究委员会提供专项资金，用于研究工业心理学课题，其核心内容就是研究在现实工作条件下，如何提高工人的工作效率。其中，霍桑实验研究成果令人瞩目，成为这次活动的典范。

西方电器公司是当时美国最大的电信制造商之一，实力雄厚。然而公司的管理者们却对日益紧张的劳资关系和工作效率不佳（差不多就是目前中国企业的现状）而担忧。有管理者认为是工厂照明不佳导致工人疲劳，认为（又是个自以为是的直觉）只要提高工厂照明强度肯定会提高劳动效率，也有人认为是休息时间和奖励不够。各个参与实验的专家就对这些“直觉”进行了验证。

研究人员选定两组工人，一组灯光弱，二组灯光强。研究人员还有意将一组的灯光弱到几乎看不见东西的程度，然后观察该组工人的工作效率状况。然而，实验结果令研究者们困惑不解：一组工人的工作效率不但没有降低，反而提高了。实验结果最终否定了照明状况影响工人劳动效率的看法。那么究竟是什么因素在影响着工人的劳动效率呢？研究人员同样对休息时间、工资制度等因素进行实验。他们挑选了6名女工，让他们在单独房间进行继电器装配工作，期间对休息时间、工作条件、工作奖励等进行改变，以观察她们劳动效率的变化。然而试验没有成效，女工们的工作效率没有发生任何变化。什么因素可以提高劳动效率，实验没有结果。

1927年，霍桑试验因哈佛大学管理学院梅奥教授的参与出现转机。梅奥和哈佛大学的一些人类学家、生理学家、统计学家，西方电器公司的管理人员组成新的研究小组，开始了新一轮的霍桑实验。

两轮实验下来，梅奥意外发现参与实验的6名女工的工作状态发生了变化。梅奥猜想她们是自由选择接受实验的，是不是研究人员对他们工作的关注引起她们下意识的提高了工作效率。梅奥找来几位女工进行调查，女工们都表示，在实验中由于是研究人员在和她们相处，没有平时严厉的管理人员，自己感觉非常自由，而且都有自我表现的欲望（希望能引起研究人员的特别关注等）。研究人员与工人融洽的关系，轻松的氛围和备受关注的自豪感，使女工们下意识地比平时更加努力的干活。“员工的心理状态影响着劳动效率”梅奥得出的猜想为得到证实，又重新进行了霍桑实验。

首先，研究人员把工厂相关管理人员隔离开来，拟定提问提纲，然后对部分工人进行有关公司领导、制度、福利、待遇等方面的访谈。在访谈过程中，研究人员尽量开导参加访谈的工人们，使他们消除顾虑和恐惧，尽量真实、恳切地表达自己的意见。结果发现，原来管理者们认为重要的事情，工人们却没有任何兴趣。管理者并不了解工人们心里的真正想法。之后，研究人员改变了访谈提问的方式，让工人们畅所欲言，自由闲谈，鼓励工人们多说话，这种访谈持续了两年。让霍桑工厂感到意外的是，工人在这段时间内工作效率持续上升了。

针对这次实验，梅奥得出一个结论：实验期间，虽然工人的工作条件、福利报酬未发生变化，但是工人们有了一个自由表达意见，排解心中不满和与同事沟通交流的机会，因而心情愉快，劳动效率显著提高。对此，研究组向工厂提出建议：管理者应经常耐心听取员工的意见和心声（他们并不奢望都能解决，只是有个诉求渠道）；当发现员工表现不佳时，不能盲目指责，而应该与之一起寻找解决方法，共同协商处理。

霍桑实验并没有到此结束。梅奥又将注意力转向人和人之间的关系上。梅奥猜想，人与人之间的关系可能是除心理状态外的第二个影响劳动效率的因素。又策划进行了一次电话线圈装配实验。因为篇幅的关系，这里不再详细讲述过程和实验结果（结果很有意思的，建议大家去阅读相关的资料详细了解）。梅奥在总结实验结果时，指出人在工作环境中并不是单纯追求物质利益的“经济人”，创造性的提出了“社会人”的观点，指出每个人都处于一定的社会环境当中，除物质利益外，人际关系、情感需求等社会心理因素对工作效率有着重要的影响。

到目前为止，在梅奥的思路指引下通过各种管理实践和积累又充实完善了很多，就形成了现在的管理心理学和组织行为学的课程。

文章的主题是“不要漠视‘霍桑实验’”。所以讲完霍桑实验，我想表述的就两层意思：

一、不要把薪酬作为解决企业管理问题的万能良药。如何去提高员工满意度，如何去激励员工，如何去达成组织目标。作为管理者不能把薪酬作为主要甚至是唯一的工具，这是把问题简单化了，希望在了解“霍桑实验”后能有所领悟。

二、我们要改变那种自以为是的“直觉”，也就是我们要改变用已有的知识和经验去判断未知或新生事物的习惯。连伟大的牛顿都下意识的用他自己只能解释地球上物理现象的牛顿定律去解释地球自转的原动力在哪里，实在找不到答案，最后自我解释说是上帝踢了它一脚，因为在太空中没有任何阻力所以就一直不停的自转下去。改变这个习惯很困难，但我们一定要警惕自己的“直觉”。为什么人家提出要建立学习型组织，就是要不断的充实我们的知识结构和思维结构，然后在判断新生事物或未知事物时才能少出错。搞技术习惯于严谨的数理逻辑，但是也会下意识的去推断员工行为背后的动机，得到的结果怎么会正确呢？所以我推荐大家尤其是中层管理者一定要去系统的学习斯蒂芬·罗宾斯的《管理学》和《组织行为学》，加里·德斯勒的《人力资源管理》这三门课程，国内汗牛充栋的管理书籍不要去看了（都是抄袭上述理论的），结合自己的管理实践相信你会有豁然开朗的感觉。